Оглавление:
Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то есть конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т. к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.
Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать. Деструктивный (дисфункциональный) конфликт проходит в своем развитии две стадии: 1.
Формализация отношений. Она характеризуется расширением зоны конфликта, акцентом на разногласия, сужением зон соприкосновения, сухим и иногда чрезмерно вежливым стилем общения. На этой стадии выход из конфликта возможен при взаимном желании сторон и тактичном, и психологически мотивированном вмешательстве третьего лица (руководителя, неформального лидера, обладающего экспертной властью).
Доводить ли до взрыва или постараться смягчить ситуацию решает руководитель, поскольку каждый из способов разрешения имеет свой достоинства и недостатки. В частности, допустить взрыв или даже спровоцировать его руководитель может в том случае, если абсолютно уверен в поддержке основной части коллектива и хочет развязать все накопившиеся противоречия разом.
Следует помнить, что разрешение конфликта должно произойти не только в рациональной форме (стороны нашли общую точку зрения), но и в эмоциональной (у них не должно остаться досады или злости друг на друга). Предотвратить деструктивный конфликт значительно эффективнее, чем его разрешить. Поэтому необходимо знать, что деструктивный конфликт – это комбинация объективных предпосылок (конфликтная ситуация) и субъективного фактора (инцидент).
Конфликт может возникнуть в результате несоответствия поощрения и наказания в коллективе реальному вкладу сотрудников в деятельность организации, когда руководитель проявляет недоверие к кому-либо из работающих и информирует об этом сотрудников или не выполняет обещаний, данных при приеме на работу.
Инцидент возникает вследствие некультурного обращения руководителя с подчиненными, если руководитель не обращает внимание на высокую квалификацию подчиненного и не продвигает его по службе.
Избежать конфликтной ситуации полностью не возможно, т.
к. многие ее источники вне власти руководителя, но ослабить ее воздействие можно и нужно, если квалифицированно осуществлять функции менеджмента. Управленческому персоналу на ОАО МЭЗ «Лискинский» при развитии системы управления конфликтами необходимо
Герцберг сделал вывод, что с помощью заработной платы мотивировать людей нельзя. Поскольку «гигиенические» факторы не мотивируют работников, а только предотвращают появление чувства неудовлетворенности работой и ее условиями, для стимулирования трудовых усилий необходимо включение еще и мотивационных факторов.
Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним относятся заработная плата, безопасность и условия на рабочем месте, распорядок, режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными. Мотивирующие факторы связаны с характером и сущностью работы.
Они непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений, являются стимулами эффективного труда. К мотивирующим относятся достижение целей, возможность успеха и признаний, интересное содержание труда, высокая степень самостоятельности и ответственности, профессионально-должостной рост, возможность личностной самореализации. [31, с. 110] Теория Ф. Герцберга имеет много общего с теорией А.
Маслоу. Гигиенические факторы Ф.
Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, а мотивационные факторы сравнимы с потребностями высших уровней — в уважении и самовыражении. Практика показывает, что модель Ф. Герцберга лучше «срабатывает» в условиях высокой занятости и определенности ситуации.
Теория мотивации Мак Клеланда В своей теории, которую он и его коллеги развивали в течение десятилетий, Дэвид Мак Клеланд утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трех потребностей высшего уровня, потребность во власти, в успехе и в принадлежности.
Его наиболее популярные идеи заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управлении. То, что Мак Клеланд называл потребностью в принадлежности,очень похоже на то, о чем говорил Маслоу. Эта потребность отражает желание человека иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми.
Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха на работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны. [27, с. 269] Хотя все члены любой организации в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности. Процессуальные теории мотивации пытаются объяснить, как возникает целенаправленное поведение, как оно направляется, поддерживается и заканчивается.
Независимо от того, как классифицируется содержание мотивации, менеджеру нужно понимать, как управлять им. Существует четыре основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания Виктора Врума, расширенная модель ожидания Лай-мана Портера и Эдварда Поулера, теория справедливости Дж. Стэйси Адамса и теория усиления, популяризованная Б.Ф.
Скиннером. Теория ожидания Виктора Врума Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором.
Мотивация имеет под собой интеллектуальную подоснову, эмоции лишь косвенно влияют на процесс. Сегодня используются два подхода к определению мотива, которые принципиально различаются относительно того, являются ли мотивы, как побудительные причины, внешними или внутренними по отношению к человеку.
Для осознания мотива требуется внутренняя работа.
В связи с этим, в выпускной квалификационной работе под мотивами понимается внутреннее побуждение человека, обусловливающее его активность, в том числе и трудовую. Разнообразие подходов к определению понятия «мотив» обусловило еще более широкий спектр подходов, объясняющих сущность категории «мотивация».На основе критического анализа научных подходов к определению понятия «мотивация», можно, по нашему мнению, заключить, что наиболее целесообразно рассматривать это понятие в двух основных значениях. Во-первых, на субъективно-личностном уровне, мотивация — это важнейшая внутренняя характеристика человека, отражающая особенности его мотивационной структуры и определяющая процесс формирования, актуализации и реализации мотивов под воздействием внешних (стимулов) и внутренних факторов.
Во-вторых, на организационно-управленческом уровне, мотивация выступает как объект управления, т.е.
объект целенаправленного воздействия со стороны субъекта управления посредством использования стимулов с целью формирования мотивов, определяющих трудовое поведение работника. Анализ подходов к понятию «стимул» позволил сделать вывод, что подход, рассматривающий стимулы как внутренние и внешние побуждения, ведет к замещению понятий «мотив» и «стимул» друг другом, что усложняет восприятие и без того сложной и неоднозначной проблемы. Поэтому в выпускной квалификационной работе под стимулами понимаются разнообразные внешние воздействия (блага), с помощью которых субъект управления воздействует на мотивацию персонала для достижения поставленных целей.
Что касается категории «стимулирование», то сегодня очевидно, что в современной управленческой науке и практике происходит вытеснение термина «стимулирование» из числа важнейших научных категорий. Такая позиция, на взгляд автора, является недопустимой, поскольку каждая из указанных категорий выполняет свою самостоятельную смысловую функцию в системе понятий, связанных с мотивацией; а игнорирование категории «стимулирование» привело к тому, что в научный оборот вошли новые термины (такие как мотивирование, мотиватор, внешняя и внутренняя мотивация и др.), которые не имеют самостоятельного значения и лишь являются прямыми заменителями понятия «стимулирование».
Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.
Формирование таких работников – задача мотивационного менеджмента.
Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации.
Только зная то, что движет человеком, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.
Основополагающим фактором успеха организаций, работающих на современном рынке товаров и услуг, являются люди, работающие там.
В первую очередь таких грамотных и нужных людей необходимо найти, а это, как известно каждому руководителю, не так просто.
После того, как такой человек найден, начинаются другие проблемы, в основном это проблемы, связанные с отсутствием мотивации человека к трудовой деятельности.
Это очень опасно, потому что отсутствие мотивации порождает нежелание работать, а в последствии и желание вообще поменять работу.
Вполне реальны также проблемы подбора, обучения и сохранения квалифицированных специалистов, но если взять ценность этих работников для организации еще и с точки зрения затрат, которые потребовались бы в случае их замены, становится понятным то значение, которое руководители предприятий уделяют использованию психологических и материальных способов создания заинтересованности в труде.
Именно этим и определён выбор темы исследования. Цель исследования: является управление трудовой мотивацией персонала предприятия на примере ООО «УниверсалОптТорг» по её совершенствованию.
Объект исследования – ООО «УниверсалОптТорг».
Предмет исследования – система управления трудовой мотивацией персонала ООО «УниверсалОптТорг». Тогда из цели определено следующее итак: 1) Изучить теоретические аспекты трудовой мотивации персонала предприятия.
2) Проанализировать и дать оценку организации стимулирования труда и оплаты труда ООО «УниверсалОптТорг», как одного из главных показателей материального стимулирования работников. 3) Разработать мероприятия по совершенствованию системы управления трудовой мотивацией на предприятии.
Теоретическая значимость проведенного исследования состоит в обобщении научного знания по данной проблеме. Практическая значимость исследования состоит в том, что его результаты могут быть использованы для совершенствования управления системой мотивации труда на предприятии в современных условиях.
В работе использовались методы как
Компания ОАО «Лукойл» поставила перед собой цель заработать имидж солидного работодателя. Материальная мотивация персонала:
2.
Компании-разработчику компьютерных игр Nival Interactive было необходимо удержать у себя редких специалистов: программистов и игровых дизайнеров. Какая система была предложена компанией:
Отличительная особенность в том, что работники сами выбирают методы стимулирования, и постоянно вносят дополнения в систему.
Сначала нужно подготовить почву и сообщить о намерении повысить мотивацию сотрудников к работе.
На этом этапе важно подробно рассмотреть различные варианты на общем собрании.
Конечно, на крупном предприятии подобное совещание провести затруднительно.
Чтобы решить эту проблему, можно написать письмо от имени генерального директора, где будут подробно изложены меры. Изучите свой персонал, составьте портрет коллектива. Вам нужно понять, каким опытом обладают ваши сотрудники, какого они возраста, какова специализация, образование, кто работает на результат, а кто просто выполняет текущую работу.
Чтобы понять, как мотивировать персонал, нужно изучить их потребности.
Это можно сделать на момент приема специалиста на работу.
Кандидат должен заполнить анкету, где он оценивает важность вопроса по шкале от 1 до 10.
В анкете должны быть следующие блоки вопросов:
Анкетирование нужно проводить и среди работающих сотрудников. Для этого требуется анкета с расширенным списком вопросов. Вопросы должны затрагивать не только потребности персонала, но и то, удовлетворяет ли их компания.В анкете оставьте поля для личных пожеланий.
Считается, что ответы в анкете будут более честными, если проводить анкетирование анонимно.
Хотя в этом случае необходимо действовать очень корректно, чтобы не демотивировать другие отделы.Какими бы эффективными ни были материальные виды поощрений, необходимо учитывать и другие особенности отношения к работе членов коллектива.
Если делать ставку только на , это не всегда благотворно скажется на морально-психологическом состоянии коллектива.Материальная мотивация — мощнейший стимул для побуждения человека к производительному трудуСуществуют общепринятые схемы нематериального стимулирования, но в каждой компании имеют место специфические черты, которые требуют корректировки стандартов.Опытный руководитель знает, что человек воспринимает по-разному те или иные способы мотивации.
Конечно, сложно разработать для каждого работника отдельную схему, особенно если коллектив довольно многочисленный. В таких случаях используется обобщённая модель, которая максимально отвечает потребностям сотрудников.Подробнее обо всех нюансах и видах нематериального поощрения работников: Нематериальное поощрение может выражаться в форме устной благодарности в присутствии коллектива. Но некоторые методы требуют от компании определённых затрат, хотя сотрудник не получает вознаграждения в виде денежных средств.
Перечислим такие виды мотивации.
Правильно выстроенная система нематериальной мотивации улучшает психологический климат в коллективе и повышает производительность трудаПриметой нашего времени является страсть ко всему новому и необычному. Можно заметить, насколько эффективно креативное мышление, оно является двигателем многих процессов жизнедеятельности.
Чем более изобретательны руководитель и его команда, тем лучших результатов они могут добиться.Говоря о нестандартных видах мотивации, для примера можно привести несколько удачных находок.
Широко применяются также методы, способствующие сплочённости коллектива, созданию здоровой морально-психологической атмосферы.
Очень эффективны презентации компании, на которых демонстрируются успехи, достигнутые благодаря усердию членов коллектива.С учётом того, какие результаты
Материальная ответственность может быть полной и ограниченной, индивидуальной и коллективной; -дисциплинарная ответственность и взыскания — применяются в случаях нарушений трудового законодательства в виде замечаний, выговоров, вплоть до увольнения; -административная ответственность — применяются в случаях совершения административных нарушений. Экономические методы основываются на использовании экономических законов и категорий. Экономическое воздействие осуществляется с помощью таких элементов, как плановое ведение хозяйства.
Хозяйственный расчет. Оплата труда, рабочая сила, рыночное ценообразование, ценные бумаги, налоговая система, формы собственности и фазы воспроизводства товаров.
Конечно, экономическое воздействие имеет лишь ограниченное влияние на деятельность отдельного сотрудника, но для общего понимания эта сторона и эта сторона жизнедеятельности тоже важна. Социально-психологические методы управления — это осуществление управленческих воздействий с использованием социологических и психологических закономерностей. Соответственно их можно разделить на две группы: -социологические методы управления, которые базируются на следующих элементах: социальное планирование, социологические методы исследования, личностные качества, мораль, партнерство, соревнование, общение, переговоры и конфликты; -психологические методы управления, которые регулируют элементы: психологическое планирование, отрасли психологии, типы личности.
Темперамент, характер, направленность личности, интеллектуальные способности, методы познания, психологические образы, способы психологического воздействия, поведение, чувства и эмоции, стрессы.
В.Р. Веснин, описывая неэкономические способы мотивации, относит к их числу организационные и морально-психологические.
Организационные включают в себя привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем. Важную роль играет мотивация приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне.
Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной и интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществить контроль над ресурсами и условиями собственного труда. Морально-психологические методы включают повышение профессиональной гордости, возможности самореализации, создание благоприятного социально-психологического климата и т.д.
Еще одной формой мотивации, которая объединяет в себе все рассмотренные выше, является продвижение в должности, которое дает и более высокую заработную плату и интересную содержательную работу, а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу. Существует три основные стратегии к выбору мотивационной
Но вовсе не уделяли внимание информированию сотрудников о стратегии компании, её целях работы.
У сотрудников не было главного для успеха – доверия Генерального Директора, не ощущалась последовательность в распоряжениях руководителя. Интерпретированы действия руководителя были в качестве «взятки», возникла отрицательная направленность «системы мотивации», что привело к уходу нескольких ценных специалистов. Пример №2. Алексей Дмитриев, Директор по корпоративному развитию торговой сети Enter (Москва).
Наша компания с января 2012 года ввела игровую программу «Олимпиада» для мотивации сотрудников.
Предпринятые меры мотивации, включая и данную программу, позволили добиться вовлеченности работников на уровне 83%, превзойдя среднерыночные показатели на 10%. Совершенствование системы мотивации персонала позволило нашей компании удостоиться золотой награды в рамках международного конкурса IntranetInnovation Awards (см. Система мотивации персонала — ради достижения новых показателей).
Алексей Дмитриев, Директор по корпоративному развитию торговой сети Enter, Москва Бизнес для своей успешной деятельности нуждается не просто в профессиональных сотрудниках, а в настоящей команде единомышленников. Для этого и была сформирована программа мотивации – с предоставлением баллов сотрудникам, которые фиксируются во внутренней соцсети нашей организации. 30 победителей (порядка 1.2% персонала) каждый квартал получают в качестве награды поездку на 3-5 дней.
Учитывая разные задачи сотрудников, проблематично объективно сравнивать результаты их работы. Поэтому для подразделений выделяются квоты, с учетом их численности.
Для каждого подразделения вводится индивидуальный набор критериев получения баллов. Рассмотрим некоторые «олимпийские дисциплины» в рамках данной программы.
«Золотая лихорадка». Участниками данной игры выступают лишь фронт-подразделения, отделы розницы, доставки, склад и контактный центр. Помимо предоставления баллов сотрудникам, им выделяются также денежные премии.
Проводится соревнование среди одинаковых подразделений из различных регионов (магазины против магазинов, бригады на складе, доставка с доставкой и пр.). Список критериев в данном соревновании зависит от целей компании на текущий момент. В частности, добиться роста продаж ювелирных украшений.
Чтобы сотрудники не забывали о мероприятии и информации для достижения победы, рассылаем напоминания по e-mail, публикуем данные на досках объявлений и корпоративном сайте. Отдел корпоративного развития каждый месяц публикует рейтинг по достижению отчетных целей. Отличившимся подразделениям предоставляется финансовая премия на 72 тысяч рублей.
Сам отдел уже будет распределять деньги между сотрудниками – для каждого из них начисляются по 100 баллов (другим подразделениям предоставляются только баллы, без денег – в зависимости от места в составленном рейтинге). Сразу премия выплачивается лишь для сотрудников службы доставки – равными частями в течение квартала.
Благодаря подобной долгосрочной системе удается удерживать сотрудников из отделов с высоким уровнем текучести.
Они не прикипают душой ни к коллективу, ни к учреждению.
Это не значит, что отношения с коллегами у них плохие. Они бывают вполне дружественными.
Но если конкурирующая фирма предложит такому работнику зарплату больше, чем у вас, он уйдет без раздумий и сожаления.Чем мотивировать инструментариев?
Конечно, деньгами. Высокой зарплатой, премиями и денежными бонусами.
При необходимости используется также система штрафов.Для такого сотрудника работа — средство самовыражения.
Главное, чтобы работать ему было интересно.
Поэтому он берется за самые сложные задачи и любит инновационные направления.
Профессиональный интерес к работе может сподвигнуть его на выполнение большого объема в краткие сроки.Поскольку все существо профессионала охвачено страстью к своему делу, размер зарплаты для него отходит на второй план. Лучше всего мотивировать такой тип сотрудников возведением его в ранг эксперта. То есть постоянно спрашивать его совета и подчеркивать его профессионализм и вклад в дело предприятия.Работник этого типа не отделяет свою миссию от общей, так же, как и успех.
Он живет работой и чувствует себя неотъемлемой частью компании, причем — необходимой.
Для него очень важно знать, что он нужен своему предприятию.Такие сотрудники часто проявляются и как общественные лидеры в своем коллективе.
Мотивировать их можно и материально, но намного эффективнее будет выражение благодарности и подчеркивание его значимости и незаменимости.Несмотря на то, что такой человек работает по найму, главное для него — независимость. Всякий контроль в рабочем процессе он не приемлет.
Для него проще принять на себя всю ответственность за рискованные решения.Эффективная мотивация для этого типа сотрудников — признавать его авторитет и предоставить свободу принятия решений. Денежные поощрения для таких работников второстепенны.Это самый безнадежный случай. Никакой активности, инициативы, стремления к профессиональному развитию и росту.
Люмпен стремится только к тому, чтобы свести к минимуму усилия при выполнении рабочих обязанностей.Найти эффективную мотивацию для такого сотрудника весьма сложно.
Скорее всего, её вообще нет. Поскольку его в равной степени не интересуют ни материальные вознаграждения, ни карьерный рост, ни похвалы и почетные грамоты.Наиболее вероятный способ воздействия на люмпена — это усиленный контроль и авторитарный стиль управления, так как опасность наказания — это единственное, что хоть как-то может его взволновать.Информацию о способах повышения мотивации вы найдете в статье «».Составим примерную схему внедрения системы мотивации на предприятии.По ходу действия её можно корректировать, ведь процесс всегда протекает по-разному и какие-то непредвиденные обстоятельства обязательно возникают.Это нужно сделать обязательно. Более того, надо посвятить подчиненных в основные цели затеваемых мероприятий.
То есть разъяснить, что система мотивации внедряется не только для того, чтобы каждый сотрудник повысил качество выполнения своих рабочих обязанностей и каждое подразделение вышло в передовики.
Глава 3.
Проект повышения эффективности мотивации персонала ЗАО «Натусана» .1 Разработка методов материального стимулирования труда работников предприятия Как мы уже отмечали ранее конкуренции кандидатов при подборе кадров на вакантные должности практически нет. По произвольному принципу определяется и размер оклада. В связи с этим возникает масса конликтогенных ситуаций, отрицательно влияющих не только на психологический климат в коллективе, но и на отношение к самой организации.
В связи с этим необходимо разработать справедливую систему материального стимулирования. Предлагаем следующую методику формирования материального стимулирования работников. Компенсационный пакет или система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов — основная оплата труда (базовая зарплата, постоянная часть денежного вознаграждения), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы, переменная часть денежного вознаграждения) и социальные выплаты или льготы (бенефиты).
Первое и самое важное на что нужно обратить внимание при разработки стратегии мотивации персонала на предприятии — система компенсации должна быть хорошо понятна каждому сотруднику и проста для администрирования, т.
е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования. Денежное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем смысл денежного вознаграждения для работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются работником при достижении целей организации.
Денежное вознаграждение, точнее формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры, воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе. Т.е. деньги, получаемые работником, выступают также и мерилом личностной и профессиональной самореализации. Другие способы мотивации с необходимостью требуют изменения организационной культуры, что есть сложный и длительный процесс, не гарантирующий быстрого успеха.
Однако компенсационный пакет может и должен служить целям удовлетворенности работника и повышения качества работы. Осуществляя моделирование (конструирование) компенсационного пакета необходимо следовать следующим общим правилам: . Система компенсации должна ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого работника; .
Система компенсации должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т.е.
компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя.
Руководство организации должно иметь возможности как поощрения, так и наказания в системе компенсации.
При написании курсовой работы были использованы научные труды отечественных и зарубежных авторов, законодательные акты, материалы периодических изданий по исследуемой проблеме. Исходной базой анализа системы мотивации труда на ООО «Лаверна — Екатеринбург» послужили должностные инструкции, положения об отделах, положение о премировании труда работников, приказы и распоряжения руководства, данные управленческого учета.
Для анализа экономических показателей деятельности предприятия была использована отчетность ООО «Лаверна — Екатеринбург»за 2011-2012 годы. 1. Теоретические аспекты мотивации труда .1 Понятие, сущность и виды мотивации труда Мотивация с французского «motif» означает побудительная причина, повод к тому или иному действию [11. С.29]. Мотивация — процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей и целей организации [11.
С.29]. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека (рисунок 1.1). Рисунок 1.1 — Модель мотивации Главное в мотивации — ее неразрывная связь с потребностями человека. Потребности — это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности, развития организма, личности и социальной группы [6.
С.59]. Различают первичные и вторичные потребности.
Первичные являются по своей природе физиологическими, врожденными, а вторичные — психологическими.
В процессе работы человек стремится удовлетворить свои различные потребности: потребности в пище, жилище, одежде, потребности в успехе, принадлежности к социальной группе, самовыражении, власти. Потребности находятся в динамическом развитии и имеют тенденцию к росту, как для отдельного человека, так и для общества в целом. Эволюция развития систем мотивации имеет достаточно длительный период, который можно разделить на восемь этапов: На первом этапе, начиная с учения Тейлора, система мотивации изучает реакцию человека на обязательные условия труда и его результаты, соизмеряя с ними размеры оплаты [17.
С.31]. На втором этапе человек труда познается как существо социальное, групповое, способное нормально существовать только в условиях социального коллектива. Труд человека покупается, а система стимулирования и размеры оплаты труда определяются работодателем.
На третьем этапе система мотивации в управлении ставится в зависимость от методов и способов управления. Размеры оплаты и результативность труда являются производными и от стиля управления, применяемого руководителем. На четвертом этапе система мотивации изучает воздействие положительных и отрицательных факторов на результативность труда и величину его оплаты [17.
С.32]. На пятом этапе формируется и осуществляется новая философия мотивации, суть которой сводится к развитию самомотивации как явлению, вытекающему из иерархии потребностей человека.